文|平襄

(相關(guān)資料圖)

“價值轉(zhuǎn)型”，乃壽險行業(yè)步入轉(zhuǎn)型調(diào)整期以來最核心的議題，幾乎所有險企都將之置于公司發(fā)展的關(guān)鍵位置，這已成行業(yè)共識。

遺憾的是，伴隨宏觀經(jīng)濟環(huán)境和保險市場的劇烈變化，面對深度變革期下新業(yè)務(wù)價值持續(xù)萎縮的現(xiàn)實，各家公司對價值轉(zhuǎn)型到底如何實現(xiàn)、如何在經(jīng)營實踐中落地普遍感到迷茫與徘徊。

特別是對占行業(yè)主體大多數(shù)的中小險企而言，盡管都知曉價值轉(zhuǎn)型的蘊意，也將之寫入戰(zhàn)略規(guī)劃，但觀其轉(zhuǎn)型舉措：

要么直接套用跟隨大公司經(jīng)驗，要么對轉(zhuǎn)型困難缺乏準(zhǔn)確預(yù)估，令之在相對薄弱的自身基礎(chǔ)和更加嚴(yán)峻的外部環(huán)境下，經(jīng)營實際與戰(zhàn)略預(yù)想不斷脫節(jié)，甚至讓價值轉(zhuǎn)型成為報告中的空談和賬面上的數(shù)字游戲，這無疑進一步加劇了中小險企們的轉(zhuǎn)型困局。

作為一家2019年完成更名的中小險企，鼎誠人壽的成長幾乎與本輪行業(yè)改革同步，面對幾乎從零開始的“二次創(chuàng)業(yè)”之旅，他們又當(dāng)如何理解往昔之經(jīng)驗，當(dāng)下之市場，和未來之模式？

一方面，重新打基礎(chǔ)、建制度、搭架構(gòu)、推業(yè)務(wù)的過程中，確實感到傳統(tǒng)模式愈發(fā)難以滿足客戶、市場、行業(yè)的需求，價值轉(zhuǎn)型迫在眉睫、勢在必行。

另一方面，價值型業(yè)務(wù)又對公司整體實力有著更高的要求，也有著更大的經(jīng)營難度，這又當(dāng)如何平衡，才可有效兼顧當(dāng)下的生存與未來的發(fā)展，使之真正具備可操作性、真正實現(xiàn)“價值”的轉(zhuǎn)型？

“充分發(fā)揮自身后發(fā)優(yōu)勢，借鑒吸收行業(yè)中的先進經(jīng)驗，少走彎路，對于鼎誠人壽就是最務(wù)實的選擇”。

這是鼎誠人壽總經(jīng)理唐鶴飛的思路，亦是中小險企最為現(xiàn)實的選擇，尊重歷史從實際出發(fā)，利用有限的資源和先天稟賦，找到最適合自身的模式打法，才能真正活下去，走向未來。

于是，我們看到鼎誠人壽在過往幾年，通過探索與積累，逐漸摸索出一套與之資源文化匹配的價值轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略：不僅建立起一套行之有效的管理體系，風(fēng)險管理能力不斷提高，而且經(jīng)營狀況與行業(yè)口碑逐漸有起色。

在壽險業(yè)整體經(jīng)營困難、利潤大幅下滑的2022年，鼎誠人壽取得業(yè)務(wù)穩(wěn)定、利潤好轉(zhuǎn)的業(yè)績，則佐證了上述轉(zhuǎn)型探索的有效性。

鼎誠人壽2023年工作會議上，唐鶴飛再次強調(diào)上述價值轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，并提出“一個不變、三個轉(zhuǎn)型”的工作思路。

其中，“一個不變”即是保持業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的主旋律不變，在“深化轉(zhuǎn)型謀發(fā)展”的總基調(diào)下，注重發(fā)展結(jié)構(gòu)中價、品、量三者的協(xié)調(diào)?！叭齻€轉(zhuǎn)型”是指持續(xù)提升新業(yè)務(wù)價值、深化服務(wù)與專業(yè)賦能、加強基礎(chǔ)管理落地三個方向的轉(zhuǎn)型。

雖然這家公司的市場規(guī)模與影響力尚有限，但其戰(zhàn)略實踐背后的定力、探索與思考，或許可以給太多轉(zhuǎn)型躊躇中的中小險企幾許鏡鑒：到底如何找到自己的轉(zhuǎn)型之路？

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-Insurance Today-

首度減虧下的實踐總結(jié)

辯證看待價值與規(guī)模

戰(zhàn)略必須立足實際定位

經(jīng)歷行業(yè)改革多年洗禮，市場的成熟與投資環(huán)境的變化，都讓規(guī)模至上的經(jīng)營思維逐漸被越來越多的市場主體摒棄，大多公司都認識到：如今已很難僅通過保費規(guī)模的大小衡量企業(yè)的經(jīng)營，業(yè)務(wù)的價值和質(zhì)量將是新形勢下行業(yè)發(fā)展最為主要的趨勢。

但，價值型業(yè)務(wù)需要更為扎實的基礎(chǔ)，及更長的回報周期，對自身實力與積累不足的中小公司而言，必將在資源協(xié)調(diào)與經(jīng)營上面臨巨大的挑戰(zhàn)。

如今的市場中，在價值轉(zhuǎn)型中不堪重負、不得不走規(guī)模老路者，不算少數(shù)。而在資本金的持續(xù)消耗與資本環(huán)境的波動下，上述險企只能寄希望股東持續(xù)輸血維系生存，由此陷入轉(zhuǎn)型的困局循環(huán)。

也許是由于有著特殊的成長軌跡，鼎誠人壽對價值與規(guī)模早已形成自我辯證且頗有獨到之處的觀點。在更名完成之初，鼎誠人壽的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)只保有個險渠道，且皆為期交業(yè)務(wù)，但由于規(guī)模過小，這種被行業(yè)認為“健康、高質(zhì)量、高價值”的結(jié)構(gòu)模式顯然無法釋放出足夠的價值支撐公司的發(fā)展乃至生存，也令之認識到：

“以價值為先，其內(nèi)涵是在保證規(guī)模目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上”，規(guī)模和價值并非是互不相容的正反面，而是有著相輔相成的內(nèi)在關(guān)系。特別是當(dāng)自身尚處在“求生存”和“謀發(fā)展”的階段中，價值轉(zhuǎn)型的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)和資源配置，都需一定的規(guī)模平臺及其提供的資金流，在維持公司生存、保持財務(wù)平衡的同時，也為價值轉(zhuǎn)型的發(fā)展不斷積蓄力量。

基于上述立足自身實際的認知，鼎誠人壽在過去的4年間，保費從2019年的不足1億增長至2022年的21.32億。規(guī)模增長的支撐下，鼎誠人壽也有更多資源得以迅速完善組織架構(gòu)、重塑中后臺系統(tǒng)、提升風(fēng)險防范能力；并在不斷夯實基礎(chǔ)管理中，進一步強化內(nèi)、外隊伍的建設(shè)，初步構(gòu)建起圍繞價值經(jīng)營的資源配置和管理體系，為價值轉(zhuǎn)型打下了良好的基礎(chǔ)，并樹立起面向轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略自信、隊伍自信和管理自信。

規(guī)模增長并未令之忽視價值業(yè)務(wù)的發(fā)展。如今即使業(yè)務(wù)規(guī)模已然達到一定程度，但其還是保持了較高的新單期交占比，在規(guī)模與價值轉(zhuǎn)型中不斷調(diào)整、把控業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，尋找健康、平衡、可持續(xù)的狀態(tài)。在險企利潤普遍下滑、行業(yè)發(fā)展腳步放緩的2022年，鼎誠人壽實現(xiàn)首次減虧，或許就是對其價值戰(zhàn)略最好的詮釋。

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-Insurance Today-

如何走過艱難初創(chuàng)期？

均衡布局多元渠道與產(chǎn)品

創(chuàng)新“保險+服務(wù)”體系成就未來價值

同樣是基于行業(yè)現(xiàn)實與自身狀況的考量，鼎誠人壽在價值轉(zhuǎn)型的實踐中，選擇了一條多渠道并行發(fā)展的經(jīng)營思路。在行業(yè)個險深度調(diào)整、隊伍組建、擴建成本居高不下的環(huán)境下，鼎誠人壽先后探索并開設(shè)了銀保、經(jīng)代、網(wǎng)銷等渠道，令這家起步不久的公司實現(xiàn)借船出海，順利頂住了市場競爭的壓力，打開了業(yè)務(wù)局面，渡過初創(chuàng)的艱難時期。

在渠道多元布局的同時，鼎誠人壽也根據(jù)渠道客戶的特點，針對性地豐富產(chǎn)品種類與形態(tài)，滿足客戶對于保險保障日益多樣化的要求與需求，自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也從分紅型產(chǎn)品一家獨大演變?yōu)榉旨t型產(chǎn)品與普通壽險、健康險等產(chǎn)品較為均衡的發(fā)展格局，且在各大渠道涌現(xiàn)一批廣受市場與消費者歡迎的“網(wǎng)紅”產(chǎn)品。

諸如兼具保障與傳承的鼎峰1號和鼎峰2號終身壽險，靈活寬松、極具性價比的鼎梁柱2號定期壽險，及聚焦高發(fā)重疾、保障力度扎實的鼎康保防癌險等，都令之逐漸收獲消費者更多的關(guān)注。

走過初創(chuàng)期的鼎誠人壽，隨著規(guī)模的積累、客戶的增多和經(jīng)營的深入，進一步意識到：在人口結(jié)構(gòu)及保險消費主體的變遷下，曾助力行業(yè)發(fā)展壯大的重營銷模式已走到盡頭，只有真正圍繞客戶需求、解決客戶實際問題，才能在價值轉(zhuǎn)型中實現(xiàn)質(zhì)的突破。

這也意味著，傳統(tǒng)的以一次性風(fēng)險補償為特點的保險產(chǎn)品，必須通過進一步豐富保險服務(wù)的內(nèi)涵和外延，持續(xù)釋放價值增量。

畢竟，只有更加多元、豐富、全面、創(chuàng)新的服務(wù)，才能在當(dāng)今保險產(chǎn)品同質(zhì)化、用戶對保險感知度弱的市場環(huán)境下，真正建立起自身差異化的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期而持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。

圍繞 “健康中國”戰(zhàn)略和人口老齡化加速，人們對于健康養(yǎng)老需求激增的時代背景，鼎誠人壽不斷升級自身服務(wù)舉措。

如2022年4月，鼎誠人壽整合多方資源推出的“阿米二號重疾險”，不僅對高齡人群加大保障力度，還為客戶提供包括門診綠通、手術(shù)綠通、緊急救援、特殊門診等多項覆蓋全生命周期的醫(yī)養(yǎng)健康增值服務(wù)，形成“保險+醫(yī)療”與“保險+健康”服務(wù)體系。

再如2022年10月，鼎誠人壽再度升級的“保險+養(yǎng)老”服務(wù)板塊，推出新版“鼎呱呱”養(yǎng)老解決方案，新增誠怡養(yǎng)老計劃、管家同行等深度服務(wù)，配合自身的養(yǎng)老年金保險，打通不同維度服務(wù)資源，為不同需求的客戶提供相應(yīng)類型的養(yǎng)老服務(wù)機構(gòu)及多種服務(wù)性質(zhì)的養(yǎng)老項目。

養(yǎng)老與健康之外，鼎誠人壽也不斷聽取著客戶的訴求與心聲，探索著“保險+服務(wù)”更廣闊的空間。

如在生活方面，鼎誠人壽為經(jīng)常有航旅出行需求的用戶量身打造了“商旅貴賓廳”服務(wù)；針對客戶對于子女教育、出國留學(xué)的期望，鼎誠人壽通過和英國本土留學(xué)機構(gòu)大道咨詢集團達成合作,整合英國稀缺留學(xué)資源,推出6大留學(xué)特權(quán)在內(nèi)的一站式服務(wù)。

行至2023年初，鼎誠人壽已初步形成包含“保險+服務(wù)“的“醫(yī)養(yǎng)生活薈”服務(wù)矩陣體系，其中的服務(wù)內(nèi)容包括“醫(yī)療、生活、健康、養(yǎng)老、教育、財富”這六大板塊，這無疑令這家小型險企不斷匯聚起價值經(jīng)營的能力與活力。

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-Insurance Today-

價值轉(zhuǎn)型的根本是什么？

“以客戶為中心”的經(jīng)營文化

是戰(zhàn)略清醒與戰(zhàn)略定力

更是決勝未來的勝負手

對于中小險企而言，永遠有一個繞不開的經(jīng)營話題：在與大公司競爭的過程中，如何突圍，讓更多的消費者認識自己。

比資本、網(wǎng)點等硬實力，沒有大企業(yè)雄厚，比人才厚度和儲備，更無法與之相比。如此劣勢下，中小企業(yè)需要找到市場的空白點，或大企業(yè)無法顧及的領(lǐng)域。

過去的四年中，鼎誠人壽對這一問題有著自身的一些理解。先看一組數(shù)據(jù)：

2022年9月，中銀保信發(fā)布2022年上半年保險服務(wù)質(zhì)量指數(shù)排行榜，這家再次創(chuàng)業(yè)不久的公司在這個完全以消費者視角為標(biāo)準(zhǔn)的榜單中，在整個壽險業(yè)中高居第五名。

這就是答案，在公眾普遍對中小保險公司缺乏了解的環(huán)境下，樹立起了自身的服務(wù)品牌。

事實上，在不到4年的時間中，鼎誠人壽正在以驚人的速度積累著市場對其的認可。如何達成這種客戶的高度肯定？除了業(yè)務(wù)上緊緊圍繞客戶需求建立起極具創(chuàng)新與思考的產(chǎn)品服務(wù)體系，也離不開保險作業(yè)各大環(huán)節(jié)持之以恒地對服務(wù)和客戶思維的重視，這是一種文化。

如在充分借助科技成果與行業(yè)成熟經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，鼎誠人壽2022年推出“智慧空柜”，覆蓋40幾個項目，用戶可隨時隨地申請服務(wù)；且上線全媒體客服，支持多種文本模式，一鍵呼喚，最快2秒應(yīng)答，大幅提升幫助客戶解決問題的效率。

同時，針對與消費者權(quán)益密切相關(guān)、客戶最為在意的理賠服務(wù)，鼎誠人壽實行“鼎級宅賠”，在2022年令超過九成的客戶實現(xiàn)理賠實時支付，其中多名病后初愈的客戶，宅家便可輕松辦理理賠。

為進一步適應(yīng)人口老齡化下的客戶服務(wù)，鼎誠人壽還面向高齡用戶群體提供上門服務(wù)和服務(wù)進社區(qū)；并為老年客戶開設(shè)手機操作講堂，幫助老人們?nèi)谌氘?dāng)今的智能化社會；還在多家營業(yè)網(wǎng)點設(shè)置老年客戶綠色通道，進行了適老化設(shè)施配備；同時客服熱線，官網(wǎng)、官微界面及線上服務(wù)中，都充分考慮到老年人的現(xiàn)狀與需求，展現(xiàn)出專業(yè)、細致且有溫度的服務(wù)局面。

此外，鼎誠人壽還將服務(wù)與公益活動密切結(jié)合，進一步將“以客戶為中心”的理念根植于自身的企業(yè)文化之中。除助力疫情期間的理賠和重大自然災(zāi)害理賠，鼎誠人壽還在2022年7月召開的客戶服務(wù)節(jié)上，聚焦時代話題與百姓剛需，圍繞健康、健身、防疫、教育等多個領(lǐng)域開展豐富多彩的主題活動，不僅啟動“雙重公益計劃”，還開展“守望相助 愛心接力”等公益捐贈活動，總計吸引約226萬人次客戶關(guān)注參與。

客戶對各家險企無疑都是至關(guān)重要的存在，也被認為是價值轉(zhuǎn)型的底部根基與支撐。而不斷贏得客戶信任、獲得用戶滿意度，顯然是中小險企生存與發(fā)展的路徑與護城河。

作為基礎(chǔ)和作業(yè)能力仍與頭部公司有差距的中小公司，鼎誠人壽還需對自身保持高度清醒，認識到：求生存和謀發(fā)展才是現(xiàn)階段的基礎(chǔ)定位，尤其考慮到當(dāng)前階段內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜交錯，還有一段比較艱苦的爬坡路。

或許基于對生存與發(fā)展的深刻認知，鼎誠人壽隨之提出 “四個為先”：即以服務(wù)為先、價值為先、品質(zhì)為先、管理為先。

面對充滿更多不確定性的2023年，鼎誠人壽則進一步明確四大重點工作方向：進一步統(tǒng)一思想，堅決推進價值轉(zhuǎn)型；強化主人翁意識，深化鐵軍和學(xué)習(xí)文化建設(shè)；持續(xù)降本增效；嚴(yán)守風(fēng)險底線，壓實第一道防線責(zé)任，推進第一、二、三道防線聯(lián)動。

上述皆為這家中小險企在價值轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略上的延續(xù)，一定程度上也標(biāo)志著其戰(zhàn)略認知與實踐的深化與細化，及對未來的堅持與信心。

盡管可以預(yù)見，這家險企未來仍會遇到各色問題與困難，但過往四年的經(jīng)驗或許令之看到了更堅定的未來。

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